副标题：天下无敌的公司
时间：1998~2001
风格与路径依赖
一）公司
很抱歉，第三篇依然是铺垫。和房产完全无关。
第四篇开始，才讲炒楼的入门。
在 「水库论坛」 目录中，有四篇文章是和房地产无关的。它们是：
在职场的时候，我是做 Marketing 的。
「营销学」 是我（前半生）所学精华。对于一个话痨而言，不把这些东西整理出来，睡觉也难眠。
因此原谅我，再用一篇的篇幅来唠叨。商场的手法和精华。
二）无敌
我以前任职的那家公司很牛，非常牛，号称 「天下无敌」。
500 名单位列 497 位。
这个公司的牛强之处在于，任何一类商品，任何一个行业。
只要我们公司挤进去了。
在 「同时代，同科技」 的前提下，我们的 「成本」 可以比你低-20%。最终逼得你无路可走。
任何行业。
任何行业。
只要我们去做了。我们就把成本，每年降低 1%
二十年以后，就降了 20%，成本是竞争对手的 80%
那竞争对手就没得玩了。直接大棍子打死。
走自己的路，让对手无路可走。号称 「天下无敌」。
而具体的做法，当然不是口炮这么简单。它主要是二条线，MET 和 MIP。
MET：Manufacture EfficiencyTechnology，工业效率科技
MIP：Margin Improvement Project，毛利提升计划
三）MET
首先说 MET。MET 指的是生产工艺流程之中，对成本的降低。
好比说有一个锅炉，以前每小时可以炼 3 缸药膏。现在经过改良配方，改良蒸汽压力，每小时可以炼制 4 缸药膏。[1]
那么这个 「锅炉」 的设备利用率就提高了。「折旧」 就摊小了。「固定资产」 投资就更少了。甚至连库存都少了。[2]
另一个例子，牙膏这种商品，在过去 30 年中，最重要的科技革命，当选为 「底部灌装技术」。
以前膏体是正面灌进去的，现在都是底朝天，底部灌入。
「底部灌装」 的优势在于，灌膏和安装喷口可以同时做。这就节约了生产的时间。[3]
哪怕这么一点点微不足道的改进，在生产上，也意味着更高的生产力。
MET 的意义在于，在生产部，他就专门养了一批人。
这些人整天什么事也不干。就在那里奇思妙想。「怎样才可以把成本再降低一点」，再降低一点。
以前 BMW 生产一扇汽车车门，需要 129 个零件。
经过 1950~2000 年的不断改进。最后只剩下 19 个零件。
它尽量铸造成合并件。这样不但减少了库存，而且使得组装更加容易。工人成本降低。
这个是什么，这就是高科技黑科技真科技啊！
四）中国企业的困境
在我之前的杂文中，有一篇《老婆喊我组装自行车》#F390.
里面说，「凤凰牌」 自行车，他的说明书从 1950 年代开始，就从来没有修改过。技术黑得象钳工手册。
而 「产品」 的设计，极其不合理。充斥着大量的钢丝和螺扣。
这些东西，还需要客户手工来安装。最重要的是，居然还装不好。很容易出岔子。
从 80 年代起，国门打开。中国货在国际市场上，就很容易给人一种 「低质低价」 的感觉。
是中国人的工艺不过关，是中国工人粗心懒惰么。
未必。其实法国人也很懒，意大利人也很懒。
哪怕英国美国，战斗机一样虚焊。
真正的问题，出在中国的企业，从计划经济苏联体制转变过来。
企业中根本就没有 「产品经理」 这一个职位。
产品经理就是负责画 「自行车说明书」。负责设计自行车结构。
负责一体化，减化安装，重视客户友善度。
整天琢磨 MET，每年使得企业制造成本下降 1% 的那个人。
中国传统的部门组织。对于 「生产」 看得很重，车间经理都是正职。
而对于 「设计」 看得很轻。对于 MET 则根本没有概念。
相当于当兵的没有总参谋部。
目前，仅在中国的 BAT，小米，华为等民营企业，实现了先进的产品经理制度。
而在绝大多数的内地省份，尤其是国营企业。体制远未改革。
这才是 「中国制造」 和 「西方设计」 的核心差异。
五）第一次购买
说完了生产端，我们来说销售端。
与 MET 相对应的，在消费者这一头，则是 MIP。
很多人都惊异，「产品都造出来了，如何进一步降低成本」。
答案是：偷天换日。
全世界所有的 「品牌经理」，以快消品公司为首。
P&G 的 Markeing，几乎就是全商界的黄埔军校。
因为快消品公司对消费者心理的研究，已经到了毫米级的地步。
对于消费者来说，他有一个非常明显的现象：「初次消费」 门槛。
好比你尝试一个新品牌的洗发水。
第一次去某饭馆。
第一次去小店做指甲。
你是不是会 「小心翼翼」，再三比较。甚至要上点评网站，看看商家的口碑和排名。
因为对于你的 「第一次消费」，你是心里没底的。对于商家的服务品质一无所知。
它有可能非常令你失望，烧的菜非常非常难吃。
让你组织聚会丢尽了脸。
因此人类的 「第一次」 消费，会特别地小心。就象只多疑张望的狐狸。
绝大多数的人，外出聚餐，名单就那么十几家餐厅。
哪怕二家店就在隔壁。
一家吃 100 次，一家吃 0 次。
而对于 「第二，第三」 次消费。就没那么多的讲究。
因为你已经去过一次，熟悉大致有谱。
好比你买包饼干。尝过了，知道味道不算惊艳，但也大差不差。
反正能在货架上存活下来的，大家脚碰脚。
因此当你第二次购买时，警戒心就会大减。
当你第三第四次购买，浑浑噩噩如梦游。随手拿了扔进购物车。连价格都不看。
六）MIP
和 「第一次购买」 对应的，则是 MIP。
商场的竞争是极为激烈，极其惨烈的。
刺刀见血，拼到最后一寸红海，再也没有多余的利润。
因此商界是没有能力 「提供」 给你更好的产品的。
如果次次象 「第一面」 的质量，惊艳是惊艳，可没钱赚要亏本的。
具体的做法，秘诀是 「第一批」 和 「第二批」 给你不同的产品。
「上市装」 和 「成熟配方」，永远是二批配方。
新产品面世时，一定是处于它生命周期中最好的状态。用料不惜工本。
「六个月」 之后，就开始改配方。
按照 Marketing 的规矩，从 「上市装」 到最终把产品做死掉。
MIP 可能要有近 30 个版本之多。
你以为你在超市买的是同一件商品。其实每一个批次质量都不一样。
KFC 的鸡也越来越难吃了。
每一次改动，都要做消费者调查。
盲测您觉得 「这款」 怎么样。和老款相比如何。会有多少客户流失。
换更差的原料，成本是下降的。
品质会有极极细微差别。但日积月累，消费者终有一天会感觉到的。
这时候就需要消费者调查。权衡得失。或换 MIP 路径。
因此哥哥在超市里，是向来不买 「老款」 的。那些上市很久的牌子。
七）有计划地丧失市场份额
和 MIP 相关的，则是 「有秩序地丧失市场份额」。
好比我们公司，本来在美国市场是垄断的。份额 70% 以上。
可是 1960 年开始，P&G 推出了最恐怖的竞争品牌：Crest
在之后的三十年中，Crest 每年增长 1%
当我进公司时，已经差不多是 35%：35%
每天中午吃过午餐，全公司上至总经理，下至看门前台，大家一起去洗手间刷牙。
一天刷三次，保护牙齿。
清一色，人手一支 Crest。绝没人用本公司自己产品。
为什么呢，最了解你的是敌人啊。
因为俺们公司 MIP 做得实在太多。这些事就是我操刀的，心知肚明。我自首，我坦白。
相比之下，Crest 就厚道得多。MIP 也做，天上一月，地上一年吧。
然并卵。谁是最伟大的公司，谁是大赢家，谁以公司而自豪。
当然是我们啊！碾轧。
中国人长期受的毒教育，形成了一种思维定势。
「市场份额」 只能增加，不能减少。表忠心表决心永远都是 「做大做强」。
哪怕公司要套现，要利润。那也是被 「整体收购」。被别的公司整体买下。
而你产品 「市场份额」 呢，依然不变要 「做大做强」。
这是极度错误的。全中国可说没有一家公司，专心致志，有计划有秩序地将自己 「市场份额沽现」。
在过去 30 年中，P&G 的份额，每年增长 1%
我们每年丧失 1%
然并卵。
在这个故事的背后，Crest 一直是亏的。连续亏了三十年。所有的利润总和约为零。
而我们一直是赚钱的。甚至是华尔街最赚钱的公司之一。税后能保持着 20% 的净毛利。
股本回报率，股本红利可以排进前三。
事实的真相是，我们把 「市场份额」 卖给了你。你想要，你拿去。
而我们获得了 20% 的红利，并把它分给股东。
因为长期看，「市场份额」 是一种很危险的资产。我们需要把它变现。
卖祖产卖了个好价钱。
Kodak 曾经占据全球胶片市场的 90%，最惨的时候富士不到 10%
可是结果怎样。柯达一夜之间破产，巨无霸怪兽轰然倒地。整个胶片市场荡然无存。
科技时代的变迁，是会摧毁一个市场的。
想想 PC，打印机，显示器，数码照相，当你千辛万苦占领一个市场时。整个市场却垮了。价格崩溃，份额最大的你受伤最深。[6]
既然如此，当年何必要花大钱，千辛万苦把 「市场份额」 抢到手。
趁高位，削减投入，带钱走人。把 「市场份额」 卖给竞争对手不好么。
仅从经营理念来讲，就甩国内企业十七八条街。
八）企业的灵魂
盛田道夫曾经说过，「凡事只怕认真」。
日本人培养管培生，他就让你擦马桶。用指定的洗洁精，指定的姿势，把同一个马桶擦七遍。
你不需要质疑桶圈早已无菌，你只需要认真擦七遍就可以了。
而一般的人只要擦到第二，第三遍。
他们就会东倒西歪，偷鸡偷懒。找借口找理由，再也不肯好好擦了。
这样的人，就可以甄别出来。
将来也不会有大的出息。
曾经有一段时间，我将 「企业管理」 想象得复杂无比。
你去市面上买几本书，动辄就是 「管理」，加强管理，依靠管理。
而你将三百页看完，「管理是什么」 还是一头雾水。
而在 500 强待过，你才知道 「正规军」 的洗礼。
管理就是 「认真」。
从来不存在 「一招鲜」，一个金点子，就可以销路大增一步登天。
「奋斗剧」 都是骗人的。
真正的企业 「管理」。他是由无数件琐碎的小事所组起来的。
锅炉每小时 3 锅变 4 锅。板材的厚度由 6mm 减少到 5mm。新设一个 RDC，节约区域的运费。
新找到二家供应商，对产品进行 MIP，发掘自媒体广告渠道……
每一件事情，都仅仅是微不足道的改进。对我们 20 亿的生意，裨益可能只有几十万。
有一个笑话，说是 AA 航空的航空餐上，减了一枚酸黄瓜。每年就节省了几十万美金。
可是，这样的事情，我们每年要做 50 件。
从生产部，运输部，销售部，广告部，财务部，人事部，IT 部，每一个部门都在持之以恒地 「改善效率，降低成本」。
五十件累积，成本就下降 1%
持续二十年，成本就下降 20%
「管理」 就是认真。
天底下本没有捷径，你一件件地去做。有心细如发的耐心，坚毅不拔的性格，你就能比同行们做得更好。
天下只有夕阳企业，没有夕阳行业。
我们进入任何一个行业，都能把别人干死掉。走自己的路，逼得别人无路可走。
我把这篇写出来，就是为了告诉各位这个道理。
九）路径依赖
也有人问，「你这公司这么 NB，那为什么世界 500 强排名第 497 位，而不是更高啊」。
Good Question，因为这里面牵涉到一个严重的问题。
我打个比方，苹果手机，目前热卖的是 iPhone7.
我们公司去做 iPhone 的话，肯定比苹果做得更好。
成本比苹果更低，每年一个点，二十年后 iPhone7 只要你的 80%。
可问题是，二十年之后，你是在用 iPhone14，iPhone28，还是更高。
或到那个时候，还有没有手机？
这就是区别。这家公司，是 「成本导向型」 的。核心竞争力是降低成本。
而这个世界，并不仅仅是成本导向型。还有 「创新导向型」。
飞快地推出 iPhone 8，9，10，并掠夺大量的利润。
二十年后，哪怕我把 iPhone7 的成本降到再低，又有何意义？
除非地球象《三体》一样把科技锁死了。那你才是无敌的呀。
我写这篇文章的意思，是告诉大家，人生的 「路径依赖」 是非常严重的。
当我还很年轻时，「建三观」 时，我进了一家 「成本导向型」 公司。
这对我的一生，都造成了非常重要的影响。
总体而言，资本市场至少有几大流派；
1）成本导向型。坚持价值投资
2）趋势投资者。喜欢追涨杀跌
3）药单流
4）疯魔流
对于我来说，其实路已经 「走死」 掉。我永远都是成本型，大户型低单价。关注价格方面的安全边际。
你让我追涨杀跌，追热点，炒板块。对不起，俺学不会啊。
长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。
我的流派已经被锁死。而新人还可以改。
（yevon_ou@163.com，2017 年 1 月 20 日晚）
[5] 其实基于人口的图景。这个解释更为恐怖。因为老人死去，年青人成长。每年更换 1% 的人口。你可以理解为所有的老客户都是我的，所有的年轻人都是 P&G 的。